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BUYER PERSONA VS BUYING GROUP: REALTÀ E MODELLI A CONFRONTO NEI MERCATI COMPLESSI

Aggiornamento: 5 giorni fa



Lars Kolind aveva un problema: la crescente competizione e un processo decisionale troppo lento e burocratico stavano mettendo in crisi Oticon. Nel 1988, quando Kolind assunse la direzione dell'azienda, Oticon, storicamente leader nel mercato degli apparecchi acustici, aveva visto la sua quota di mercato scendere dal 15% al 7%. Inizialmente, Kolind applicò un approccio centralizzato – diciamo pure dittatoriale -  per ridurre i costi, ma nel 1990, pur avendo riportato l'azienda in utile, si rese conto che questo non sarebbe bastato per fare il balzo necessario. In un manifesto dal titolo "Pensa all'impensabile", Kolind propose di trasformare Oticon da un'azienda manifatturiera a una che puntasse al benessere dei suoi clienti. Il "lavoro" che i prodotti Oticon dovevano fare non era solo quello di far sentire le persone, ma di farle sentire bene: bene con se stesse, bene con gli altri. Non si trattava solo di tecnologia. Kolind abbandonò la tradizionale struttura piramidale e promosse una cultura di comunicazione libera e collaborazione orizzontale. Eliminò gli uffici fissi e i silos aziendali, favorendo gruppi di lavoro eterogenei e autorganizzati, in grado di prendere decisioni rapide e senza passare attraverso la gerarchia. Questo approccio portò a un miglioramento significativo nella capacità di Oticon di rispondere ai cambiamenti del mercato, alla riduzione dei costi e al lancio di innovativi prodotti, tra cui il primo apparecchio acustico digitale nel 1995. I ricavi crebbero del 100%, mentre i profitti aumentarono dieci volte rispetto al 1990. Il modello gestionale che Kolind descriveva nel suo manifesto come "spaghetti organization" si basava su una struttura fluida e interconnessa, in cui non esistevano percorsi predefiniti per l'informazione o per la presa di decisioni. Le informazioni e le decisioni fluivano orizzontalmente tra gruppi di lavoro eterogenei. Chi si occupa di marketing e vendite nei mercati complessi dovrebbe imparare dalla storia di Oticon che un singolo spaghetto è molto diverso da un piatto di pasta. Allo stesso modo, una buyer persona è qualcosa di molto diverso da un gruppo di acquisto. Buyer persona e buying group sembrano due concetti simili, suonano quasi allo stesso modo. Tuttavia, hanno nature profondamente diverse. La buyer persona è un modello: una rappresentazione immaginaria, un archetipo creato per comprendere meglio il cliente ideale. Al contrario, il buying group è una realtà viva e pulsante, un gruppo di persone in carne e ossa che, all’interno di un’azienda, decide quali soluzioni acquistare. Il buying group include tutte le figure, di fatto, coinvolte nel processo di acquisto aziendale, comprese quelle che influenzano le decisioni senza necessariamente finalizzarle. Con buying committee, invece, ci si riferisce in genere a un gruppo formalizzato di decisori finali con l’autorità di approvare o rifiutare gli acquisti. Se non tutte le aziende dispongono di un buying committee, ciò non significa che gli acquisti non possano essere gestiti da team di acquisto privi di una struttura decisionale rigidamente definita. Nelle aziende più piccole o per acquisti meno complessi, il processo decisionale è spesso proprio gestito in modo informale, con singoli responsabili che prendono le decisioni. Tuttavia, la dimensione collettiva e strutturata del gruppo decisionale diventa più rilevante man mano che cresce la complessità degli acquisti.

BUYER PERSONA: UN MODELLO PER LA PERSONALIZZAZIONE

Veniamo ora agli impieghi pratici di questi concetti, ai fini del marketing. La buyer persona è come una mappa: non è il territorio, ma aiuta a navigarlo. Questo modello consente ai team di marketing e vendite di orientarsi meglio, fornendo un punto di riferimento per costruire messaggi personalizzati. La forza della buyer persona risiede nella sua capacità di semplificare la complessità del mercato.


Tuttavia, come tutte le semplificazioni, non è immune da rischi. Un’eccessiva generalizzazione, dati obsoleti o pregiudizi involontari possono rendere questo strumento meno efficace nei contesti più dinamici.


Specialmente in contesti B2B complessi, le buyer persona devono essere aggiornate dinamicamente attraverso l'analisi di dati comportamentali per restare rilevanti e precise, con un aggravio dei costi di gestione dovuti alla continua raccolta e analisi dei dati.


BUYING GROUP: LA REALTÀ DEL PROCESSO DECISIONALE NEI MERCATI B2B

Il buying group è il cuore pulsante di ogni decisione d’acquisto rilevante. Si tratta del soggetto da indagare per chi si occupa di marketing e vendite. È certamente possibile utilizzare il modello della buyer persona, creando una rappresentazione specifica per ciascun membro del gruppo.


Tuttavia, questo approccio offre una visione parziale, poiché il buying group non è solo una sommatoria di individui con motivazioni e caratteristiche singole, ma entrano in gioco dinamiche interpersonali e influenze reciproche.


LE DINAMICHE INTERNE DI UN BUYING GROUP NEI MERCATI B2B

La comprensione delle dinamiche interne di un buying group è cruciale per affrontare i processi d’acquisto nei mercati B2B. La complessità varia a seconda del tipo di acquisto e del settore in cui l'azienda opera.Ogni membro del gruppo può ricoprire uno o più ruoli: l'iniziatore, che individua il bisogno o il problema da risolvere; il ricercatore, che raccoglie informazioni e valuta le opzioni disponibili; gli influencer, che orientano le scelte grazie alla loro autorità o competenza; i decisori, che approvano o respingono la proposta; gli acquirenti, che chiudono gli accordi; gli utenti finali, che sperimentano il prodotto o servizio; e i gatekeeper, che filtrano e controllano l’accesso al gruppo decisionale.


Per i marketer, questa struttura rappresenta un’opportunità unica per sviluppare messaggi e strategie personalizzate che rispondano ai bisogni specifici di ogni membro del gruppo decisionale.Questa suddivisione dei ruoli, teoricamente ideale per garantire decisioni più ponderate, è spesso influenzata da una serie di dinamiche meno lineari e potenzialmente problematiche che possono ostacolare scelte ottimali (da parte dell'azienda acquirente e, per quello che ci riguarda in questa sede, dal punto di vista del fornitore). La loro comprensione è essenziale per chi si occupa di marketing e vendite.


LE DINAMICHE COMPLESSE CHE INFLUENZANO I BUYING GROUP

Nel processo decisionale, esistono numerosi bias e dinamiche non solo individuali ma anche collettive che possono influire in modo positivo o negativo. Il groupthink, ad esempio, è un fenomeno in cui la pressione per arrivare rapidamente a un consenso porta a decisioni affrettate, limitando l’adozione di soluzioni innovative. La decision fatigue si verifica quando si devono valutare troppe opzioni in breve tempo, causando scelte impulsive o procrastinate. L’inerzia decisionale, derivante dalla distribuzione della responsabilità tra più persone, può rallentare il processo e portare a soluzioni subottimali. Le rivalità interne o le tensioni personali possono alterare il processo decisionale, spingendo verso scelte influenzate da dinamiche di potere anziché da dati oggettivi.


Questi sono solo alcuni esempi ma chiunque abbia un minimo di esperienza in quest'ambito sa che esistono molte altre dinamiche, sia virtuose che viziose, che influenzano il modo in cui le decisioni vengono prese.


Non basta quindi identificare i ruoli e le motivazioni individuali, né è sufficiente analizzare le interazioni superficiali tra i membri. È essenziale mappare non solo le relazioni di collaborazione, ma anche le dinamiche conflittuali, i potenziali bias e le inefficienze strutturali che caratterizzano il buying group. Questo approccio permette di comprendere le barriere, anticipate o latenti, che potrebbero influenzare negativamente il processo decisionale, offrendo ai marketer l'opportunità di costruire strategie più mirate e consapevoli delle complessità umane e organizzative.


STRATEGIE DI MARKETING PER COMPRENDERE E SFRUTTARE LE DINAMICHE DEL BUYING GROUP

Per ottimizzare le strategie di marketing nei confronti di un buying group, è fondamentale adottare un approccio basato sull’analisi delle dinamiche collettive e individuali. Mappare i ruoli, le relazioni e le interazioni all’interno del gruppo decisionale consente di anticipare conflitti, identificare alleati strategici e personalizzare i messaggi.


Utilizzare strumenti come l'account-based marketing (ABM), che consente di rivolgersi simultaneamente a più membri del gruppo con contenuti specifici per i loro ruoli e bisogni, può essere estremamente efficace. 

Il Customer Decision Journey traccia il percorso del gruppo nelle varie fasi d’acquisto. il Jobs to Be Done Framework sposta l’attenzione dagli individui ai bisogni collettivi del gruppo.


Un ulteriore livello di approfondimento può essere dato dall'analisi delle reti sociali, che consente di mappare le connessioni e le influenze tra i membri del buying group, aiutando a ottimizzare le strategie di marketing indirizzate a ciascun membro del gruppo. Per potenziare ulteriormente questo approccio, è utile integrare tecnologie avanzate come il social listening e l'analisi delle reti sociali (social network analysis). Questi strumenti permettono di monitorare le conversazioni online e le interazioni tra i membri del gruppo, identificando influenze reciproche che potrebbero non essere immediatamente evidenti.


Sebbene le buyer persona siano utili per comprendere le motivazioni individuali, quindi, non sono ideali per catturare le dinamiche collettive del gruppo. 


ABBRACCIARE PUNTI DI VISTA ETERODOSSI PER SONDARE I MERCATI COMPLESSI

Nel contesto dei mercati B2B complessi, il confronto tra buyer persona e buying group evidenzia la necessità di andare oltre la mera segmentazione del pubblico per abbracciare una comprensione profonda delle dinamiche collettive e interpersonali. La chiave del successo risiede nella capacità di combinare modelli come le buyer persona con un approccio dinamico e olistico, che riconosca le sfide intrinseche dei gruppi decisionali e le loro interazioni.


Per essere veramente efficaci, le strategie di marketing B2B devono evolversi continuamente, integrando dati in tempo reale e puntando su un approccio collaborativo che valorizzi ogni singola relazione all'interno del buying group.

Per dirla in modo semplice, è importante essere aperti all’uso di tutti gli strumenti disponibili, senza precludersi alcuna possibilità. Per afferrare davvero la complessità, bisogna essere disposti a considerare anche punti di vista non convenzionali, eterodossi, talvolta eretici.

FAQ

Cosa distingue una buyer persona da un buying group?

Qual è la differenza tra un buying group e un buying committee?

Quali sono i rischi associati all'uso delle buyer persona nei mercati B2B complessi?

Perché è importante comprendere le dinamiche interne di un buying group?

Come influiscono le dinamiche collettive sul processo decisionale di un buying group?

Come ottimizzare le strategie di marketing per un buying group?

Perché è importante considerare punti di vista non convenzionali nei mercati B2B?

 

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI


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